Nachfolgend finden Sie aktuelle Informationen und Veröffentlichungen zu Alpine One 

 

 

 

 

 

 

October 2018

 

 

 

Business Update 2018
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August 2018

 

Company Presentation 2018

 

 

 

 

 

 

 

 

Dezember 2017

 

 

Führung im digitalen Wandel – Herausforderung und Chance

 

Führung im digitalen Wandel – worum geht es?

Ursprünglich wurde unter Digitalisierung das Umwandeln analoger Daten in digitale verstanden. Die heute gebräuchliche Verwendung versteht Digitalisierung als Automation von Prozessen und Geschäftsmodellen durch das Vernetzen digitaler Technik, Informationen und Menschen.

Führungskräfte müssen Vorreiter dieser digitalen Transformation werden. Nicht nur bei der Digitalisierung von Prozessen und Neuausrichtung von Geschäftsmodellen, sondern auch im Hinblick auf ein neues, agiles und transformationales Führungsverhalten:

  • Traditionelle Führungsmodelle sind agilen Führungsmethoden unterlegen, wenn es gilt Antworten auf die sich immer schneller ändernden Rahmenbedingungen für Unternehmen zu finden.

  • Neu in Unternehmen eintretende, jüngere Mitarbeiter fordern immer stärker eine Abkehr von traditionellen, hierarchischen Führungsmodellen.

  • Digital Leaders müssen dabei in der Lage sein, Mitarbeiter und Bereiche bei denen die Digitalisierung auf Sicht noch einen geringeren Stellenwert hat, situativ anders zu führen.

 

Wettbewerbsvorteile durch agile, digitale Führung

Die heutige Welt wird oftmals über das VUCA-Prinzip beschrieben. VUCA ist ein  Akronym, das sich aus den Begriffen Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity zusammensetzt. Ursprünglich ein Begriff des US Militärs dient VUCA zwischenzeitlich zur Beschreibung der Herausforderungen an Unternehmen.

Natürlich sind Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit keine neuen Rahmenbedingungen. Neu ist, dass im Zeitalter der Digitalisierung diese vier Einflussfaktoren oft gleichzeitig auf Unternehmen einwirken (siehe hierzu auch www.linkedin.com/pulse/living-vuca-world-franz-herrlein/ ).

Klassische Linienorganisationen sind agilen Führungsmodellen unterlegen, wenn es gilt schnelle/flexible Antworten auf veränderte Rahmenbedingungen zu finden. Um den Vorteil von digital Leadership heben zu können, ist es dabei erforderlich, Kanälen, Ressourcen und Zuständigkeiten in einem Unternehmen konsequent und tiefgehend zu vernetzen.

 

Eine Momentaufnahme zu Führung im digitalen Wandel

Eine seitens Alpine One in 2017 durchgeführte Studie zeigt, dass zwar rund 70% der befragten Führungskräfte sich selbst als mindestens gute Führungskräfte in einer weitgehend analogen Welt ansehen, gleichzeitig wurden auf Nachfrage Defizite im Bereich Verständnis/Anwendung/Nutzung neuer Technologien eingeräumt.

Digitalisierung wurde dabei primär als relevant für Prozessoptimierungen und die Ausrichtung auf sich ändernde Kundenbedürfnisse gesehen. Dies oftmals im Sinne von Initiativen und Projekten mit klaren Start- und Endterminen und weniger im Verständnis eines kontinuierlichen Transformationsprozesses.

Für rund 60% der befragten Führungskräfte war Digital Leadership, d.h. die Anpassung des eigenen Führungsstils auf den digitalen Wandel kein Handlungsfeld für die nächsten 24 Monate.

Die überwiegende Zahl der Führungskräfte hatte dabei grundsätzliche Probleme, wesentliche Elemente eines agileren Führungsstils, bspw. sich verändernde Rollen und Verantwortungen auf den eigenen Verantwortungsbereich zu übertragen und sich eine Abkehr von klassischen Aufbau- und Ablauforganisationen vorzustellen.

 

Deutlich über 50% der befragten Führungskräfte waren der Überzeugung, dass Digital Leadership auf kleinere Unternehmen bzw. Projektteams beschränkt sei. Ein wesentlicher Treiber für die Skepsis war die Angst vor einem Kontrollverlust.

Die Antworten variierten dabei in Abhängigkeit von Alter und Position in der Unternehmenshierarchie. Jüngere Führungskräfte mit oftmals hierarchisch niedrigeren Leitungsfunktionen waren deutlich offener und flexibler. Ein wesentlicher Grund hierfür dürfte in einer höheren Technikaffinität und einem deutlich engeren Kontakt zu den Mitarbeitern ohne Führungsfunktion liegen.

Parallel dazu befragte (jüngere) Mitarbeiter forderten eine deutliche Abkehr von traditionellen Führungsmodellen. Flache Hierarchien, Transparenz/Informationsweitergabe von oben nach unten, Eigenverantwortung, wechselnde Rollen und Verantwortungen im Sinne von Liquid Leadership und ein höheres Maß an zeitlicher und räumlicher Flexibilität wurden dabei als wesentliche Anforderungen moderner Führung genannt.

Der resultierende Widerspruch zwischen existentem und gefordertem Führungsverhalten stellt somit ein klares Handlungsfeld im Wettbewerb um Talente dar. Digital Leadership erfordert eine Abkehr von traditionellen Denkweisen, um Mitarbeiter langfristig an Unternehmen binden zu können.

 

Merkmale von digital Leadership

Führungskräfte im digitalen Wandel müssen in ihrem Führungsverhalten authentisch und einschätzbar sein und im Einklang mit ihren Werten handeln. Dabei ihren Mitarbeitern Vertrauen und Wertschätzung entgegenbringen und Sinn und Zweck vermitteln können. Sie sollen Vorbild sein, die Entwicklung ihrer Mitarbeiter unterstützen und eine Kultur der Fehlertoleranz und den Mut zu unkonventionellem Denken und Vorgehen fördern. Dies alles sind keine neuen Erkenntnisse. Wesentliche Merkmale für Digital Leadership im Vergleich zu traditionellen Führungsmodellen sind hingegen:

 

  • Wechselnde Verantwortungen und Rollen in Abhängigkeit von Kompetenzen/ Fähigkeiten und jeweiliger Aufgabenstellung.

  • Entscheidungen basieren nicht primär auf Hierarchie, sondern auf nachvollziehbaren Prinzipien.

  • Mitarbeiter sind im Rahmen regelmäßiger Abstimmungen an der Priorisierung von Aufgaben und der Bewertung von Ergebnissen beteiligt.

  • Eine verstärkte und gewollte Einbindung der Mitarbeiter und bereichsübergreifende Zusammenarbeit von Teams fördert Motivation, Fähigkeiten und Ideen.

  • Es besteht eine hohe Transparenz und Verfügbarkeit von Informationen.

  • Beurteilungen und Feedback erfolgen auf Mitarbeiter- und Teamebene, kontinuierlich und nicht nur auf ein konkretes Ergebnis bezogen, sondern auch im Hinblick auf Prozesse, Verhalten und Zusammenarbeit.

  • Mitarbeiter haben ein hohes Maß an Autonomie und Eigenverantwortung, aber auch eine klare Zielfokussierung. Sie erfahren mehr Coaching und weniger Kontrolle.

Digital Leadership mit seinen Merkmalen ist in der Reinform aber mitunter nicht in allen Bereichen eines Unternehmens anwendbar, bspw. in Bereichen, in denen es weniger um Innovation und Geschwindigkeit geht, sondern mehr um Effizienz, Genauigkeit oder wiederkehrende Standardtätigkeiten. Führungskräfte im digitalen Wandel müssen deshalb in der Lage sein, verschiedene Führungsstile zu kombinieren und situativ anzuwenden.

Digital Leadership erfordert von Führungskräften ein hohes Maß an Selbstreflexion und die Bereitschaft zum konstruktivem Diskurs. Dazu vor allem auch den Mut, das bisherige Führungsverhalten an die Erfordernisse des digitalen Wandels anzupassen. 

Um Führungskräfte dabei optimal zu unterstützen, wurde seitens Alpine One die Digital Leadership Masterclass konzipiert. Inhalte des zweitägigen Trainings sind u.a.:

 

  • Digitalisierung: Bedeutung, Chancen und Herausforderungen im Kontext einer VUCA Welt.

  • Generation Global – was Mitarbeiter heute von Führung erwarten.

  • Merkmale von digital Leadership und Abgrenzung zu traditioneller Führung.

  • Kommunikationsformen und Einsatz neuer Medien in der Führung, Führung „auf Distanz“, virtuelle Teams, Feedbackkultur.

  • Wirksame Zielsetzung, Delegation und Empowerment.

  • Teamzusammensetzungen und -building und Gruppendynamiken. Neue Formen der Zusammenarbeit und Einsatz neuer Medien (Jams, ideacreation, design thinking etc.)

  • Autonomie und Selbstverantwortung: Organisation, Chancen und Grenzen.

  • Situatives Führen im nicht digital Kontext

  • Selbstreflexion als Basis für die persönliche Weiterentwicklung.

Der Fokus liegt auf sofortiger Anwendbarkeit in der Führung. Um nachhaltige Verhaltensänderungen zu erzielen,  können neben Trainings, die erste Impulse liefern, im Nachgang bspw. e-Learnings und selektive Coachings zur Unterstützung von Individuen oder zur Begleitung agiler Teams eingesetzt werden.

 

Fazit: Digital Leadership - eine Notwendigkeit, keine Mode

Digitalisierung ist kein Projekt mit festem Start- und Endtermin, sondern eine andauernde Transformation. Diese Transformation kann nur dann gelingen, wenn sie einhergeht mit einem neuem, agilem Führungsverhalten.

Der Übergang zu diesem neuen Führungsmodell ist kein einmaliges Ereignis, sondern erfordert eine kontinuierliche Weiterentwicklung und ein hohes Maß an Selbstreflexion und Sparring. Nur so kann eine nachhaltige Veränderung erzielt werden.

Für Führungskräfte gilt ebenso wir für jeden anderen Mitarbeiter: Wissen steigt exponentiell an – lebenslanges Lernen ist unumgängliche Pflicht geworden.

Unternehmen, deren Führungskräfte den Schritt hin zu agiler Führung schaffen, weisen einen deutlichen Wettbewerbsvorteil gegenüber traditionell hierarchisch geführten Unternehmen auf. Im Wettbewerb um Talente wird Digital Leadership zu einer wesentlichen Erfolgskomponente.

 

 

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November 2017

 

Das Eigenschaftsdilemma – Eigenschaften alleine machen noch keine gute Führungskraft                                                                                                                                                                     

Wir Menschen sind herrlich, selbst im Umgang miteinander versuchen wir unser Gegenüber anhand von Kriterien bzw. Eigenschaften einzuordnen. Bewusst und unbewusst, die Psychologie liefert hier vielzählige Erklärungen.

Besonders deutlich wird dies bei der Personalauswahl, vor allem bei der Auswahl von Führungskräften.

 

Passend dazu stand unlängst in einem Artikel, dass laut einer Studie „das Chef-Gen entschlüsselt sei“! Man wisse, was gute Manager ausmache. Aufgezählt wurden z.B. Mut, Durchsetzungsfähigkeit, taktisches Denken. Keine wirklich neuen Erkenntnisse. Eigenschaftstheorien sei hier als Stichwort genannt. Damit beginnt aber auch das eigentliche Problem, weil Eigenschaften zwar Indikationen liefern, warum jemand Führungskraft wird, nicht aber, ob jemand als Führungskraft auch geeignet ist.

 

Eigenschaften alleine reichen nicht bei der Einstellungsentscheidung

Eigenschaften werde bei der Personalauswahl gerne als Entscheidungsgrundlage abgeprüft, weil relativ leicht erhebbar. Letztendlich tragend werden sie aber im Zusammenspiel mit Verhaltensweisen, bspw.

  • wie wird Feedback gegeben,

  • welcher Führungsstil wird situativ eingesetzt, um Mitarbeiter und Situation individuell zu erfassen,

  • wie werden Konflikte gelöst,

  • wie Aufgaben delegiert,

  • wie wird kommuniziert,

  • wie Verantwortung geteilt,

  • Ziele formuliert etc..

Hinzu kommen noch persönliche Werte und Haltung.

 

Verhaltensweisen entscheidender

Diese Aspekte werden bei der Personalauswahl oft vernachlässigt. Um ein ganzheitliches Bild darüber zu bekommen, ob ein Manager "gut" bzw. geeignet/fähig ist, sollten sie aber zwingend beobachtet/erfasst und einbezogen werden.

Insofern sollte bei Talenten, die vermeintlich die Eigenschaftskriterien erfüllen und auf dem Sprung zur Führungskraft sind, darauf geachtet und daran gearbeitet werden, sie bei der (Weiter-)Entwicklung der Verhaltens-, Haltungs- und Werteebene zu unterstützen. Dies endet auch nicht nach der Beförderung und den ersten Karriereschritten, sondern sollte über den gesamten Berufsweg gehen.

 

Nicht nur „junge“ Führungskräfte sind betroffen

Auch erfahrene Führungskräfte sollten nicht aufhören, an sich zu arbeiten. Doch gerade in oberen Führungsetagen wird das Kapitel der persönlichen Weiterentwicklung und der Reflexion oftmals vernachlässigt.

Zum einen, weil die Hektik des Alltags kaum Zeit und Freiraum hierfür bietet, zum anderen, weil Manager häufig glauben, alles gesehen und erlebt zu haben und damit auch die richtigen Wege zu gehen. Die fachlich inhaltliche Ebene überlagert leider viel zu oft die eigentliche Führungsebene.

 

Reflexion und kontinuierliche Begleitung durch einen Sparrings-Partner

Es gibt diesen fast schon abgegriffenen Begriff des „lebenslangen Lernens“, der auch im Sinne eines lebenslangen persönlichen Weiterentwickelns verstanden sein sollte. Vermehrt kehren Unternehmen aus genau diesen Gründen auch auf den obersten Managementebenen zu Assessment Verfahren zurück und beschränken sich nicht nur auf fachliche Qualifikationen und Referenzchecks.  Neben der Eigenschaftsebene wird das Augenmerk auf die Verhaltens-, Haltungs- und Werteebene gelegt.

 

Die Begleitung auch erfahrener Manager mittels Coachings und spezifischen Trainings ist dabei ein Bestandteil des Karriereweges.

 

 

 

 

 

 

 

 

Oktober 2017  (pls see below for the English version)

 

Columbus reloaded – Entdecker gesucht

 

„Du wirst nie den Ozean überqueren können bis du den Mut hast, das Ufer aus den Augen zu verlieren“. (Christoph Kolumbus, 1451-1506)

 

Keine Frage, die Welt befindet sich in turbulenten Zeiten. Sei es politisch, gesellschaftlich oder wirtschaftlich – wir leben in einer Zeit des Umbruchs. Verständlicherweise suchen die Menschen in diesen Zeiten nach Stabilität. Die Angst vor der Zukunft oder ganz allgemein dem Unbekannten nährt den Wunsch nach Sicherheit, nach Gewissheit. Das ist verständlich. Aber gerade in diesen Zeiten braucht es Menschen, die sich davon nicht abschrecken lassen, ihre Visionen zu verfolgen, Risiken einzugehen. Es braucht Führer, die auch Entdecker sind. Die sich trauen, neue Wege zu gehen. Gerade dann, wenn die Umstände, wenn die Rahmenbedingungen schwierig erscheinen und man tendenziell eher zu Vorsicht und Zurückhaltung neigt. Das soll nicht heißen, dass Risiken vollkommen außer Acht gelassen werden sollen. Aber es heißt eben auch nicht, den Kopf in den Sand zu stecken und vor lauter Angst vor dem Unbekannten sich überhaupt nicht mehr zu bewegen.

 

Oftmals werden Chancen wegen der damit verbundenen Risiken nicht ergriffen, weil Fehlervermeidung die zumindest kurzfristig bessere Variante zu sein scheint. Das gilt bei Wirtschaftsführern genauso, wie bei Politikern im Wahljahr. Aus der Sicht des Einzelnen mag das verständlich sein. Für ein Unternehmen oder auch eine Gesellschaft bedeutet dies im Zweifelsfall aber Stillstand. Rückschritt statt Fortschritt. Diesen Kreislauf zu durchbrechen erfordert Mut. Die Bereitschaft, sich selbst zurückzunehmen und das persönliche Scheitern in Kauf zu nehmen. Nur so kann die Energie entstehen, die im besten Fall zu einem Quantensprung für ein Unternehmen oder ein Land führt.

 

Der Schlüssel dazu liegt in den Werten und der Haltung eines jeden einzelnen Entscheiders. Kolumbus hätte nicht Amerika entdeckt, wenn er nicht einer Vision und daraus abgeleitet einer klaren Strategie gefolgt wäre. Vielen großen Erfindungen liegt die Leidenschaft des Erfinders zugrunde, der trotz aller Rückschläge, an sich und seine Vision glaubend, den Durchbruch erlangt hat. Jetzt mag man sagen, dass die meisten Entdecker oder Erfinder gescheitert seien. Und außerdem könne man das nicht auf das Wirtschaftsleben übertragen, weil Führungskräfte hier ja die Verantwortung für ein Unternehmen tragen und nicht leichtfertig Risiken eingehen dürften. Die Antwort hierauf lautet ja und nein. Natürlich dürfen Risiken nicht leichtfertig eingegangen werden. Das verlangt ja auch niemand. Aber zu vorsichtig zu sein, ist eben auch nicht gut. Columbus ist sicher auch nicht spontan ins Schiff gesprungen und einfach drauf losgesegelt. Vielmehr hatte er eine Vision, die er dann in eine klare Strategie und Unterziele übersetzt und mit einer sorgfältigen Planung und Vorbereitung operationalisiert hat. Oder mit den Worten von Kolumbus: „Zuverlässige Informationen sind unbedingt nötig für das Gelingen eines Unternehmens“. Er handelte also sicherlich nicht unüberlegt. Und sicher hatte er eine Vielzahl von Rückschlägen zu verzeichnen, bevor er wirklich in See stechen konnte. Aber hätte er alle Bedenken berücksichtigt, auf alle Mahner gehört, wäre er vermutlich nie losgesegelt. Und er hätte sein Ziel nicht erreicht, das die damalige Welt nachhaltig verändert hat.

 

Columbus war sicherlich in vielerlei Hinsicht kein Role Model, man denke nur an den Umgang mit seiner Besatzung und den Bewohnern der entdeckten Länder. Und natürlich waren nicht alle Expeditionen erfolgreich. Aber hier geht es um die Betrachtung von Mut, Visionskraft und Risikobereitschaft. Es geht hier um den originären Entdeckergeist, den wir in vielen Bereichen verloren haben und der in vielen Chefetagen durch Risikovermeidungsstrategien ersetzt wurde. Diesen Entdeckergeist wieder zu finden, Mut zur Entscheidung und zum Risiko zu haben, ist wesentlich für den Erfolg in turbulenten Zeiten. Die damit verbundene Haltung und die zugrundeliegenden, gelebten, positiven Werte, machen aus einem Manager einen Leader, einen echten Führer und nicht einen hierarchischen Vorgesetzten. Einen Leader, der Vorbild und Fixstern zugleich ist und dem die Mitarbeiter folgen, weil sie Vertrauen und Wertschätzung erfahren, Sinn und Zweck der Vision teilen und Unsicherheit und Risiken als Chance verstehen. Gerade in schwierigen Zeiten bedarf es Leadern, die mit Mut zum Risiko, mit Mut zur Entdeckung voranschreiten, wo andere stehen bleiben.

 

Wer stehen bleibt, fällt zurück. Dies gilt auch für das eigene Denken.

 

 

 

 

 

 

 

Columbus reloaded – real leaders needed

 

“You can never cross the ocean until you have the courage to lose sight of the shore.” (Christopher Columbus, 1451-1506)

 

No question, the world is experiencing turbulent times. Whether it is political, social or economic – we are living in a time of radical change. Understandably, people search for stability in those times. The fear of the future or in general the unknown nourishes the wish for security, for certainty. But exactly in these times it needs people who aren’t frightened of pursuing their visions and taking the risks related. It requires leaders who are also discoverers. Who dare to take new routes to explore the unknown. Especially when the circumstances, when the basic conditions seem to be difficult and one tends rather towards caution and restraint. This does not mean that risks should be completely neglected. But it means that we should not bury our heads in the sand and not move on, just because of the fear for the unknown.

 

In business life, very often chances are not taken because of the risks related to. Avoiding mistakes seems to be the better option, the easy way out, at least at short term. This applies to business leaders as well as to politicians in the election year. From an individual point of view this may make sense, but for a company or a society this leads into a deadlock.  Moving back instead of forward. It requires courage to break through this cycle. The willingness to hold back own interests. It requires leaders to accept and to take the risk to fail. But it widens the space for a quantum leap.  

The key to overcome the obstacles are the values and the attitude of every single decision maker. The mindset. And a strong will to succeed. Columbus would not have discovered America if he hadn`t followed a vision and derived a clear strategy from that. Many great inventions are based on the genius and the passion of inventors, who despite of all setbacks never gave up till they reached their goals. One might say that most discoverers or inventors have failed and that this comparison cannot be transferred into business life since business leaders are in charge of a company and therefore have to take risks more serious. The answer to this is yes and no at the same time. No business leader is asked to take risks without caution. But being too careful is not the right way as well. Certainly Columbus has not set sail spontaneously, he rather had a vision, which he transferred into a clear strategy  and then operationalized it by carefully planning and preparing his journey. Or as Columbus said: ”Reliable information is absolutely necessary for the success of an endeavour.” Therefore, it was no hasty action and although he suffered a lot of setbacks during a long period of preparation he set sail. If he had followed all worries, concerns and doubts he never would have achieved his aim. He never would have changed the world.

 

Of course, in many ways Columbus was not a role model, one only may think of the way he treated his crew and the inhabitants of the discovered countries. And of course, not all expeditions were successful. But here it’s about courage, visionary force and risk appetite. It´s about the spirit of explorers navigating through stormy waters. In many parts of today’s life, and very much also in business, people lost this spirit and replaced it with risk avoidance which hinders them to move forward. But for success in turbulent times, it`s essential to retrieve this spirit of discovery and to have the courage to take decisions. The courage to take the risk. And the responsibility.

 

Following a vision and taking the risks despite of all challenges and uncertainties ahead makes managers become real leaders. Leader, who are role models and fixed stars giving guidance to their people. With a solid and strong set of positive values and an attitude showing this. Leaders, whom the employees follow because they receive trust and appreciation, because they understand sense and purpose of the vision and therefore take uncertainty and risks as a chance. And not as a threat. Especially in difficult times it requires leaders who take the risk, who have the courage to see discovery as an opportunity for progress, who take a leap where others stop.

 

A leader afraid of the future is sure to fall behind. That also applies to the own thinking.

 

Our aim at Alpine One is to accompany individuals on their journey to become great leaders.

 

 

 

 

 

 

 

September 2017

 

Living in a VUCA world – so what?

 

We are living in a VUCA world – many people are talking about it and its impacts on our economies, societies and what it means for business leaders. So, what is it all about? Is it a threat or maybe an opportunity? And how should leaders deal with it?

 

                                                  VUCA = Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity

 

Breaking it down into those four elements seems like a first step towards clearing the sky. The world always has been volatile, somehow uncertain, complex and ambiguous. That’s part of the evolution. So far so good. Nothing really new!

The only difference is that today things are changing faster, became more complex due to globalization and digitalization creates a new level of disruption. All this with maybe deeper impacts than ever before, very often all occurs at once.

 

But what does it mean for business leaders?

Well, I guess also nothing new because the four elements of VUCA seem to be normal parts of business life. Again, maybe faster and more significant than before, but not totally new. Leaders can react to it, resist the pressure and generate a competitive advantage out of it. The flip side is, if leaders don’t react their business might be out of the game not too far away.

 

So, what to do?

Technically, the first question is which of the four elements a business leader is facing? Is it complexity? An option might be to simplify business models e.g. by focusing on what is really core. Is it uncertainty? Try to gather as much information as possible, build up scenario models to understand better the current situations and potential developments. Or is it all four at the same time?

The better the preparation, this applies not only to leaders, on each of the four elements the easier it might be to deal with it. It puts employees, leaders and their companies ahead of competitors.

 

For business leaders this means that they need to have a vision about the future. And they need to communicate this vision and the route to go in a clear way. Allowing employees to become active participants.

 

Business leaders need to train their minds to react fast and flexible to changes. Adopting their actions to new situations. This also means that they have to take responsibility and question and challenge their own thinking and acting. And adopt it whenever needed.

 

Trust, participation and sense of purpose

This seems not to be a convenient advice but leaving the old way of thinking behind often is the only way to get to the next level. Business leaders overall should develop and perform flexible leadership stiles. Different situations, people and teams require different leadership approaches. Building up a culture of trust is essential. Enabling people to perform their work with a high level of autonomy and allowing them to grow in their roles. This also requires to step away from traditional hierarchical models towards agile models where roles and responsibilities within a group of people may change depending on the tasks ahead.

This may mean to somehow turn the pyramid upside down. Leaders have to act more like a coach supporting and serving teams by creating the best possible environment. This requires a lot but when people gain trust, buy in to a common vision and take over responsibility they start feeling like one and suddenly VUCA loses its threat.

It does not mean that volatility, uncertainty, complexity and ambiguity vanished, it means that it is possible to deal with it.

                                                                                                                                                                                  

Alpine One – The Human Factor Company                                                      Grünwald/Germany,  September 2017

 

 

 

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August 2017 

 

Alpine One - 18 months

 

At the beginning of 2016 we started our journey. We, means Manuela, my wife and I. Our dream was to create a company focussing on what we call the Human Factor. We had no clients, were full of ideas and energy. For us, like for each and every "Start up" the beginning wasn't that easy as expected (well, being honest, we knew that it wld be tough). We went through moments of frustration and celebrated every tiny little success. We never gave up. And we made it. Today we are a Team of 7. We currently have more than 200 executives of multinational companies in our programs/trainings on Leadership Development, Effective Client Management and Sales. We work on Change Management Projects as well as Health Management Programs. We do Talent and Executive Coachings. In 2018 we will perform the first cross Company Talent Development Program. Location will be where we live. In the Bavarian Alps. It' s still a tough Business, a lot of work, but we are moving forward. And we do live our dream. Every day. As most of you know, we have decided to donate parts of our profit to social activities. Last year we supported a hospital in Munich, to improve the treatment of children suffering from cancer. We will keep you posted what kind of activity/initiative we will support end of 2017. We do this because we believe that sharing and giving something back is important for our society. Pls  contact us in case you are interested in what we do and how we work. All the best and many thanks for your support, Manuela and Franz 

 

 

 

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